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Direction commerciale

Nov 25
4

Les défis de la Direction du Système d’Information

By | Banque/Assurance, Chimie, Direction commerciale, Direction Exploitation, Direction Générale, Gestion de projets, Hospitalier, Industrie, IT, Logistique, Opex, Performance, Pharmaceutique, Production, Public/Institutions, Qualité, Quartiers Opératoires, Transports Publics

Le Responsable des Opérations IT est au cœur de l’activité.
Dans son défi quotidien de transformation digitale, il s’efforce, avec ses équipes, d’améliorer en permanence l’expérience utilisateur (interne et externe) de ses services IT.  L’avenir des organisations passe inévitablement par une transformation digitale. Encore faut-il la dimensionner et l’adapter aux réalités de chaque structure et de chaque activité.

Contexte

Les défis de la DSI

Au cœur de cette révolution culturelle et technologique, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) joue une partition difficile. Toujours funambule, parfois schizophrène, elle maîtrise la technologie pour la rendre réactive, soutient la stratégie globale autant que les sensations individuelles et réinvente, chaque jour, le juste équilibre entre fluidité et solidité. En offrant des services adaptés aux besoins de ses utilisateurs, le Responsable des Opérations IT devient ce héros de l’ombre qui permet à chacun de contribuer pleinement au développement et à la pérennité de l’organisation toute entière.

Face à ces défis, les obstacles sont nombreux :

1. ACCESSIBILITE
Le premier sera de rendre accessible le service IT fourni à des utilisateurs qui veulent obtenir leur solution en deux clics, dans un langage qu’ils maîtrisent. Comme s’ils commandaient un laptop sur un site d’e-commerce. Ceci veut aussi dire que le service IT devra pouvoir être consommé où et quand l’utilisateur le souhaite et sur le support qui lui convient le mieux.

2. AUTOMATISATION
Le deuxième sera d’automatiser au mieux la gestion de la demande et le support du service. Le temps des équipes IT est précieux et coûteux. La DSI doit faire en sorte que ce temps soit utilisé au mieux, sans gaspillage, tout en respectant ses engagements de qualité fournie. Cela veut également dire que la DSI doit pouvoir facilement contrôler et piloter ses services en termes de qualité, de coût et de satisfaction du client.

3. AGILITE
Le troisième sera de rester agile par rapport aux évolutions technologiques et aux besoins changeant des métiers et du contexte socio-économique. Cela veut dire être en mesure de pouvoir rapidement intégrer des savoirs et des innovations au sein d’une plateforme ITSM évolutive et facilement « maintenable ».

Solutions

Le besoin d’une solution de gestion

Mielabelo accompagne au quotidien les DSI d’organisations publiques et privées dans leur défi stratégique de transformation. Pour prolonger son conseil jusqu’aux premiers niveaux d’intégration technique, Mielabelo s’est rapidement attachée à identifier une solution de gestion du cycle de vie des services IT et autres. Celle-ci devait répondre à trois critères fondamentaux : rester simple, privilégier l’efficacité et conserver un caractère visionnaire.

Dès 2010, la solution Easyvista (www.easyvista.com) a été identifiée par notre practice comme LE produit de référence à recommander à nos clients.

Pourquoi ?

1. Plug & Play
La solution s’installe rapidement et simplement. En très peu de temps, grâce à son intégration codeless (sans écrire une seule ligne de code) nos clients sont en ligne avec les bonnes pratiques ITIL et peuvent opérer dans les règles de l’Art.

2. User centric
La mission faîtière du produit vise créer une nouvelle expérience utilisateur dans la fourniture du service. Au-delà d’un produit, il s’agit d’un concept fort qui permettra un changement culturel majeur au sein des organisations pour entamer et renforcer leur transformation digitale.

Le produit existe en version « SaaS » ou « On Premise » et se construit autour de deux piliers :

  • Service Manager
    Service Manager est la partie Enterprise Service Management de l’outil permettant de gérer l’entièreté du cycle de vie des services IT mais également des services généraux, par exemple. Son environnement Service Apps permet une facilité d’utilisation et une intuitivité remarquables tant pour le gestionnaire que pour l’utilisateur final.
    Plus d’informations.
  • Self Help
    Self Help est la solution de gestion des connaissances IT et non IT, dotée d’un moteur d’intelligence artificielle et de chatbot pour intégrer plus rapidement les collaborateurs, améliorer la gestion des demandes et désengorger le service desk.
    Plus d’informations.

Résultats

  • Le meilleur TCO (Total Cost of Ownership) du marché avec une réduction des coûts IT de 50%
  • Une productivité accrue de votre DSI de plus de 30%
  • Une position de choix dans le magic quadrant de Gartner
  • Une installation rapide, généralement en 3 à 4 mois

Vous souhaitez plus d’information ? Contactez-nous et nous pourrons ensemble cerner votre besoin et vous proposer une démonstration adaptée.

Avr 30
121

CAMPUS MIELABELO unique partenaire PECB Platinium en Belgique

By | Banque/Assurance, Chimie, Conformité, Direction commerciale, Direction Exploitation, Direction Générale, Gestion de projets, Hospitalier, Industrie, Info Sec, IT, Logistique, Pharmaceutique, Production, Public/Institutions, Qualité, Quartiers Opératoires, Sécurité de l'information, Transports Publics

De plus en plus d’experts du secteur connaissent aujourd’hui PECB (Professional Evaluation and Certification Board – www.pecb.com).

En une dizaine d’années, cet organisme mondial est en effet devenu quasi- incontournable en matière de formation et de certification des personnes pour un large éventail de normes internationales (ex. ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 20000, ISO 22301,ISO/IEC 27001, ISO/IEC 27005, OHSAS 18001, ISO 22000, ISO 26000 et ISO 28000).  Internationalement reconnu, PECB a gagné une solide réputation d’intégrité, de respect des valeurs et des meilleures pratiques en fournissant cette assurance sur base d’exigences de compétences rigoureuses et internationalement reconnues.

PECB offre une expertise et des certifications dans les domaines comme la sécurité de l’information ou l’IT mais aussi en Business Continuity, Service Management, Quality Management Systems, Risk & Management, Health, Safety et Environnement.

 

Campus Mielabelo, UNIQUE PARTENAIRE PECB PLATINIUM EN BELGIQUE ! 

Depuis sa création, Campus Mielabelo est un partenaire actif de PECB, dispensant de nombreuses formations certifiantes du groupe d’origine canadienne à travers le pays. Aujourd’hui il voit ses efforts récompensés et reçoit la distinction suprême en devenant le seul partenaire Platinium du PECB en Belgique.

 

« Depuis de nombreuses années, nous sentions une demande et un besoin grandissants en termes de formation, c’est pourquoi nous avons créé Campus Mielabelo début 2013.  Aujourd’hui les évolutions culturelles, technologiques ou réglementaires des marchés accélèrent ces besoins.  Nous n’en voudrons pour preuve que le boom des certifications autour du RGPD (Règlement général de protection des données) auxquelles nous avons à faire face depuis près d’un an.  Que ce soit en IT ou dans d’autres domaines, la plupart de nos clients et de nos experts internes profitent de formations régulières pour maintenir leur qualité de travail dans un monde économique en constante mutation. Avec PECB nous disposons d’une large palette de formations mais surtout de certifications internationalement reconnues ».  Campus Mielabelo.

 

De nouvelles solutions « tout-en-un » en RGPD ou ISO27001

Les feedbacks des formations dispensées entre les deux partenaires permettent une amélioration continue des cours PECB et un contenu sans cesse plus adapté aux besoins nationaux, comme par exemple le RGPD.

L’extension du partenariat avec PECB permet en effet aujourd’hui à Mielabelo d’offrir des packages mêlant Conseil/Accompagnement/Formations dans le cadre de projets de mise en conformité RGPD ou ISO27001 et de répondre ainsi à la demande croissante du marché avec un produit simple et circonscrit.

Jan 23
78

L’accréditation dans le secteur hospitalier

By | Alignement, Conformité, Direction commerciale, Direction Exploitation, Direction Générale, Gestion de projets, Gouvernance, Hospitalier, IT, Logistique, Production, Qualité, Qualité/Validation, Quartiers Opératoires | No Comments

Contexte.

De nombreux hôpitaux à Bruxelles et en Wallonie se lancent dans un processus d’accréditation.

Besoin de certifier leur démarche d’amélioration ? De renforcer leur trajet Qualité, épée de Damoclès dans un contexte changeant ?  Effet de mode ? Mimétisme avec nos voisins français ? …  Les raisons de ce changement sont multiples ! C’est en tout cas une démarche qui fait actuellement son chemin dans le secteur hospitalier.

Mielabelo et l’UCL Mons se sont associés pour tirer quelques enseignements des premières mises en oeuvre de ces trajets d’accréditation.

Le questionnaire a été testé avec des coordinateurs qualité (généralement en charge de l’accréditation).  Une quarantaine d’hôpitaux ont été sollicités pour participer au sondage, en Wallonie et à Bruxelles.

Quels sont les principaux écueils des démarches d’accréditation actuelles ?

Gestion des priorités.
Pour 40% des répondants, l’accréditation en soi n’est pas réellement une priorité, même si la qualité des soins reste un objectif fondamental des hôpitaux. En effet, les ressources des hôpitaux sont parois absorbées par des projets d’infrastructure qui prennent beaucoup d’énergie, des Rapprochements, fusions, synergies qui induisent des perturbations organisationnelles importantes, etc.

Un pilotage top-down
Près de ¾ des initiatives proviennent d’un organe de Direction ou de décision à haut niveau; la Direction Générale, en plus d’y voir une contribution à sa démarche qualité, y perçoit un avantage intrinsèque par rapport à des attentes, à venir du SPF.  Un élément très favorable dans ce contexte est d’obtenir un soutien important au sein de l’Institution et, de ce fait, associer des projets connexes (ex: gestion électronique des documents) à la démarche.

L’accréditation des hôpitaux relève de la volonté d’un Comité de Direction (au sens large) qui anticipe un changement réglementaire.  Elle est semblable aux démarches qualité (type ISO 9001) qui ont débuté il y a 30 ans dans l’industrie.  Il s’agit de mettre en place une « Culture Qualité », supportée par un Système de Gestion de la Qualité (QMS).  Les bonnes pratiques industrielles – et elles sont nombreuses – pourraient donc être largement mises à profit dans ce contexte.

L’accréditation apparaît donc principalement comme une démarche Top-Down.

Un déficit d’appropriation sur le terrain
L’accréditation est certes bénéfique à l’Institution et aux patients mais le personnel de terrain ne semble pas en retirer un bénéfice direct.  Le risque existe donc que la démarche s’essouffle après l’obtention du précieux sésame.

La mise en œuvre demande beaucoup d’énergie et de créativité aux coordinateurs qualité qui n’ont pas toujours l’expérience et l’accès à un référentiel de bonnes pratiques de mise en œuvre alors que ces approches existent dans d’autres secteurs.

 

Solution

La démarche d’accréditation devra donc, au-delà de la formalisation de standards, produire des améliorations opérationnelles pragmatiques et palpables pour le personnel et mener à la mise en œuvre d’un écosystème de gestion de la qualité impliquant le terrain, au-delà même de la coordination qualité.  Pour la pérennisation de l’accréditation, la mise en œuvre d’un Change Management opérationnel est une étable incontournable.

Dans ce type de démarche d’accréditation, il est dès lors essentiel:

  • d’impliquer le Comité de Direction afin de rendre visible le projet et de le soutenir pendant toute sa durée,
  • d’investir dans un programme de sensibilisation et d’information des différents types de personnel (médical, paramédical, administratif, etc.), idéalement au travers d’une plateforme centrale de type portail,
  • de mettre en oeuvre une structure de relais qualité afin d’intégrer la démarche au coeur même des services de l’hôpital mais aussi de pérenniser la démarche d’amélioration,
  • de se doter des outils requis afin de gérer facilement la documentation produite et de la rendre facilement traçable et auditable,
  • de s’inspirer des bonnes pratiques de gestion de systèmes Qualité en recourant à du soutien externe spécialisé, le cas échéant. »
Jan 23
48

La gestion temps réel des projets d’amélioration par l’Obeya (Lean Management)

By | Banque/Assurance, Chimie, Direction commerciale, Direction Exploitation, Direction Générale, Gestion de projets, Gouvernance, Hospitalier, Industrie, IT, Logistique, Opex, Performance, Pharmaceutique, Production, Public/Institutions, Qualité, Transports Publics

Contexte.

Le pilotage des projets, quels qu’ils soient, donne souvent lieu à une structure assez statique se limitant à des réunions de revue d’avancement où les participants ne sont pas toujours tous pleinement concernés et impliqués.  Généralement tenues a posteriori, ces réunions ne disposent que de peu de possibilités de réaction rapide.

 

Solution

Pour suivre efficacement un projet en temps réel, il convient de rassembler les informations du projet et les intervenants dans un même lieu afin de pouvoir prendre rapidement et régulièrement des actions de remédiation. Baptisée « salle Obeya », cet endroit s’inscrit comme un outil classique des approches Lean.   Cette salle de pilotage est une déclinaison intégrée du « visual management » qui a pour objectif d’assurer l’alignement des activités de projet avec les attentes et les besoins des Clients.

Quels sont les rôles d’une salle Obeya ?

  • Créer un espace partagé (avec les acteurs du terrain) où différents indicateurs pertinents sont rassemblés. Elle doit disposer les éléments matériels comme des tableaux fixes ou amovibles, des tableaux papier, …
  • Intégrer le plus clairement possible ce que le Client veut, pas ce qu’on peut lui fournir mais aussi ce dont le Client se plaint et ce qu’il craint.
  • Donner un état de l’attente des objectifs (on y arrivera ou pas?) en quelques indicateurs et tableaux.
  • Permettre, en plus d’un affichage des résultats, une analyse en temps réel des problèmes.

Truffée d’indicateurs du déploiement de la solution en cours et des problèmes rencontrés, la salle Obeya sera donc également un espace de recherche de solutions et de résolutions immédiates.

Ces éléments sont agencés selon trois grandes zones :

  • La zone donnant la cible : on y retrouve les objectifs du projet (stratégiques, financiers, commerciaux, organisationnels, …) qui sont souvent décrits dans un PID ou un «project charter ». On y retrouve aussi la Voix du Client (VoC) càd les attentes spécifiques, quantifiées et précises (ex : Nous devons pouvoir créer un contrat d’assurance en moins de 40 minutes).  De la même manière, on y rassemble des dessins ou des écrans de la solution à implémenter, de manière à garder en tête ce que le Client a demandé de recevoir ;
  • La zone « santé du projet » : on va y présenter des plannings macro (un gantt chart) mais aussi le planning des équipes (qui fait quoi dans les prochains jours). On y place aussi les indicateurs du projet.  Ces derniers doivent être très spécifiques et donner une vision univoque sur la progression du projet ;
  • La zone des problèmes : les projets connaissent généralement des soucis. La puissance de la salle Obeya est justement d’adresser les problèmes en temps réel par les outils du Lean management (analyse des causes, 5 Pourquois, …) et de proposer des remèdes rapides et pragmatiques (kaizen) avant que les écueils ne s’accumulent.

La réalisation pratique ne nécessite pas toujours un local dédié ; des agencements de panneaux peuvent également être prévus.

L’Obeya peut également être supportée de manière numérique par des applications mobiles gratuites, permettant une modification simple et dynamique du statut des activités de projet ou autres.

L’intérêt de l’approche repose sur :

  • Une mobilisation et une participation des intervenants impliqués directement dans la problématique discutée,
  • Un moment court (15 minutes) de réunion, à fréquence rapide (quotidienne), pour adresser les problèmes du moment,
  • Une discipline d’équipe qui crée un rituel de concertation et d’échange, facilitant la transformation.
Jan 16
60

Accompagnement du Groupe TEC dans l’introduction de la Billettique Mobib

By | Alignement, Direction commerciale, Direction Exploitation, Direction Générale, Gouvernance, Transports Publics | No Comments

Contexte

Une révision complète des activités et des bénéfices stratégiques du projet à garantir.

En 2015, le Groupe TEC a lancé la mise en place de sa billettique sans contact Mobib, basée sur un support unique permettant d’accueillir à terme les titres de transport  des quatre opérateurs de transports publics  belges.
Cette nouvelle billettique transformait de manière profonde les habitudes pour les consommateurs (facilité d’usage et d’achat mais aussi obligation de validation obligatoire à chaque montée) mais aussi les activités du groupe :

  • Nouvelles façons de vendre avec 170 automates de vente, l’e-Shop pour les rechargements,
    ou les 1.500 Points TEC pour l’achat des tickets sans contact jetables
  • Nouveaux terminaux de vente et nouvelle orientation plus axée sur le service d’accueil,
    d’information et de service après-vente au niveau des Espaces TEC
  • Nouvelles façons de travailler pour les chauffeurs, les contrôleurs et les équipes
    d’exploitation

 

Solution

Pour faire face à des difficultés d’appréhension de ces enjeux terrain, le Groupe TEC a fait appel à Mielabelo.
Celui-ci a pris en charge la description et la documentation des toutes les activités impactées afin de répondre aux besoins de compréhension et de formation des équipes tout en gardant en ligne de mire les objectifs et exigences du projet (obligation de validation, simplification pour l’usager, respects des règles de confidentialité dans le traitement des données, contrat avec le fournisseur de la solution billettique, etc.)

 

Résultats

Dans ce cadre, l’intervention de Mielabelo a permis de produire les résultats suivants:

  • Fourniture de l’ensemble des procédures & instructions de travail nécessaire pour les équipes concernées.
  • Construction du référentiel « activités – rôles & responsabilités – fonctions- savoir- faire » en lien avec les initiatives RH, pour préciser les besoins de compétences et les ranges.
  • Support à l’appropriation de la démarche générale et des concepts d’appréhension des activités et processus (coaching des responsables d’activités).

L’ensemble a permis d’alimenter la conduite du changement et de mettre à niveau l’ensemble des équipes impactées pour faire face à l’échéance de bascule dans le nouveau mode de fonctionnement.